Varför Exit-samtal är avgörande för företagets överlevnad

Peops Relations bjuder med jämna mellanrum in till att nätverka med kollegor i branschen. Under året har Peops Relations bjudit in till flera event och under denna december-fredag bjöd vi in till lunch och pratade om AI:s plats i våra framtida organisationer. I rummet fanns allt från VD, CHRO, HR-chefer och andra intressenter som vill dela erfarenheter sinsemellan. Företag på plats var bl.a. Adidas, Storytel, Q-linea, Talendary - och dessutom SLU, Livsmedelsverket, Uppsala Kommun & Stockholm Stad, m.fl.

Lunchen inleddes med nätverkande och att hitta plats vid sitt bord. Inledningsvis fick Calle Engström & Rolf Kusch från Peops Relations ge en trendspaning om AI där det konstaterades att norden (och framförallt Sverige) halkar efter i AI-utvecklingen. Deltagarna på plats fick diskutera hur deras organsiationer ser på AI (och även inkluderat chatbottar som CHatGPT som står för Generativ AI) och vad de tror behövs för att sätta fart på utvecklingen. Sammanfattningsvis var rummet alltid fyllt av dialog - aldrig en tyst sekund. Vilket bara betyder en sak - detta är ett ämne som berör oss alla.

Vi tackar samarbetspartner HR-Svepet och alla som deltog och hoppas att vi ses på nästa nätverkslunch. Vill du veta när nästa event äger rum? Kolla då in vår event-sida, här har vi olikaevent och bjuder ibland även in externa talare (Nils Janse, Frida Mangen, m.fl) och framförallt - följ oss på Linkedin.

Tiderna förändras, inte produkterna, inte maskinerna, men vårt mänskliga kapital är vårt unika försäljningsargument. Så varför är då den viktigaste funktionen i ett företag inte upptagen av en HR-professionell?

I den här bloggen vill jag öppna en ny diskussion. De högsta funktionerna i företag är ofta upptagna av yrkesverksamma som ofta har sin specialisering inom ett visst yrke, det är ofta specialiteter inom: försäljning, produktivitet, själva produkten och ibland även ekonomi.

Det är dock väldigt sällsynt att vi ser en HR-proffs på den högsta plats i ett företag (läs: aldrig). Varför är det så? Jag skulle hävda att HR har den viktigaste rollen i ett företag på 2000-talet och därför verkar det bara naturligt att någon med HR-affinitet har det högsta ämbetet.

Det högsta ämbetet – en kort historia

Historiskt sett var de högsta funktionerna i tidigare samhällen antingen rankade efter "födelserätt" eller ålder. En prins föddes för att bli kung och en bondeson föddes för att bli bonde. Dessutom hade den äldre brodern (eftersom vi då inte ens pratar om jämställdhet mellan könen) ofta den högsta aktningen i familjen.

När vi förvandlades från ett feodalt samhälle till ett kapitalistiskt samhälle förändrades också vår ordning på vem som har den högsta funktionen och varför. Födelserätt och ålder gjorde plats för privat egendom och kapital. I början av vårt kapitalistiska samhälle var det människorna som var skickligast i sitt yrke (hantverkare, hantverkare och skrån) som hade de högsta ämbetena i sina organisationer.

Med den industriella revolutionen i full kraft var dessa proffs tvungna att ta plats åt de människor som kunde mest om maskiner och produktion. Efter andra världskriget var dessa massproducerande proffs tvungna att ta plats för produktivitetsproffs. Genomsnittlig produktion och effektivitet blev många företags drivkraft att överträffa konkurrenterna.

Kort därefter krävde kapitalismens guldålder yrkesverksamma som visste hur man hanterade flöden av pengar. Den högsta sysselsättningen blev relaterad till finansiell specialisering. Snabbspolning till aktuell dag, det högsta kontoret är ofta relaterat till specialisering när det gäller försäljning, produktivitet, själva produkten eller ekonomi. VD-poster är, oftare än inte, upptagna av någon som har en teknisk skicklighet.

Vad är viktigt?

Låt oss göra en sammanfattning av vad vi har haft hittills; vi valde våra ledare baserat på: födelserätt, ålder, hantverk, färdigheter relaterade till produktion, produktivitet, ekonomi, försäljning och själva produkten. Saknar vi något? Det tror jag att vi gör.

Nu på 2000-talet verkar humankapital vara den viktigaste tillgången för de flesta företag. Människorna som går i våra korridorer, säljer och producerar våra produkter, underlättar ekonomi, logistik och inköp, det är människorna som är det bankande hjärtat i en organisation. De är våra unika försäljningsargument. Det har inte gått obemärkt förbi. Fler och fler företag är upptagna med att försöka behålla och utveckla sin talang, och fler och fler företag startar för att tillhandahålla medel för att göra det. Särskilt i nischbranscher, alla branscher som arbetar på distans med mjukvara och industrier som kräver specifika färdigheter (jag tror att detta fångar hela vår ekonomi), vet arbetsgivare hur viktigt det är att behålla och utveckla sin talang.

Av detta kan jag bara sluta en sak, det viktigaste fokuset för våra företag nu bör vara de människor som arbetar i dem. Det betyder att vi behöver ledare och VD:er som inte bara förstår HR, utan som också är skickliga inom HR-världen.

Byter fokus

Varför skulle du gå igenom besväret att hitta en VD som har fokus på HR? Varför kräver vi sådan betoning? Jo, för att varje gång innan oss också krävde förändring och nya idéer utifrån vad som var viktigt på den tiden. Nu gick vi in ​​i en era där den viktigaste delen av vårt företag är baserad på våra medarbetare och deras, ofta oersättliga, talanger. Samhället är fokuserat på att låta var och en utveckla sin talang för att maximera vår produktion. Skolor, universitet, utbildningscentra, de vet alla vikten av ett utvecklingsfokuserat tillvägagångssätt. Därför är det dags att företag antar samma fokus, vilket kräver samma typ av ledare.

Det är därför viktigt att våra framtida vd:ar inte bara förstår en rekryteringsprocess, utan att de kan bygga upp en hel talangförvärvsstrategi. Att de inte bara kan se värdet av teambuildingövningar, utan att de förstår hur man formar och skapar kulturell förändring. Att de inte bara är intresserade av att utbilda sina anställda att hålla sig uppdaterade med teknologier, utan att de kan forma bana och utvecklingsplaner för att ge möjligheter till tillväxt.

Kort sagt, det räcker inte längre att våra ledare kan och gör grunderna. Det är dags att HR tar sin rättmätiga plats i centrum av ett företag vars främsta unika försäljningsargument är dess medarbetare. Det är dags att vi accepterar att centrum i vår tid tillhör HR och utveckling, men det betyder också att det är dags för våra HR-proffs att ta steget upp. Det räcker inte med att stå i kö och ”erbjuda service när man blir tillfrågad”, HR-avdelningar behöver förvandla sig från administratörer till proaktiva chefer.

Vi måste hitta värde som vi kan bidra med till våra arbetsgivare. Hitta kulturella problem och lös dem, utveckla utbildnings- och utvecklingsstrategier och stärka våra medarbetare att vara medmästare. Det är bara genom att göra det som HR lyfts till strategisk betydelse och som vi får ledare som förstår och är skickliga inom HR-området.

Sammanfattningsvis

För mig är det bara tydligt att nästa generation av nya ledare har en bakgrund inom HR. Vi är i stort sett överens om att vårt humankapital i vidaste bemärkelsen är den viktigaste aspekten av vårt företag. Vi rekryterar, coachar, utbildar och utvecklar våra medarbetare, men för att verkligen sticka ut för våra medarbetare behöver HR lyftas till strategisk betydelse. Därför tror jag att vi behöver ledare som förstår denna betydelse och har förmågan att göra det.

Förändringsledning är viktigt. Vi lever i en levande, ständigt föränderlig värld där det vi kallar nytt idag kommer att vara morgondagens nyheter. Förändring kommer allt oftare, så det är viktigt att ha ledarna som hur man ska hantera förändringar.

Förändring har varit en del av vardagen i århundraden. Men under 20- och 2000-talet, med en global 24-timmarsekonomi, tycks förändring vara en snabbare återkommande process än någonsin tidigare utan några tecken på att denna process skulle vända. Genom att veta det vet du att förändring kommer att komma till din organisation också, förr eller senare. Du bör därför vara beredd på att ha rätt ledarskapsförmåga i ditt företag för att driva hem vissa förändringar. Varför ledarskap? För förändringens framgång beror inte på vilket mjukvaruverktyg du skaffat, vilka konsulter som har givit dig råd eller vilken marknadsundersökning som drev dig till förändring. Förändringens framgång beror på om du kan få dina medarbetare att acceptera och arbeta med förändring eller inte.

Nödvändigheten av en bra historia

Det första steget för att skapa ett ledarskap som vet hur man hanterar förändring, är att ledarskapet behöver förstå grunden för själva förändringen. Ledare och chefer behöver ha en kristallklar uppfattning om varför förändring är nödvändig och hur det kan hjälpa företaget att nå sin vision, mission och mål. Det bör inte finnas några frågor eller tvivel hos en ledare eller chef om kommande förändring, annars kan detta påverka effektiviteten i implementeringen. Ett nyligen genomfört projekt eller förändring misslyckas ofta på grund av bristande ledningsengagemang genom att förstå förändringen och översätta detta till medarbetarna.

När en ledare eller chef väl förstår en förändring i företaget och hur den kan förbättra företaget, måste ledaren eller chefen koppla detta till företagets mål. Förändring eller förbättring i sig är inte så inspirerande. Din vision, mission och mål är verktyg för att skapa inspiration. Så att förmedla ett inspirerande budskap om förändring som visar engagemang och har förmågan att övertala människor att följa förändring. Chefen eller ledaren måste visa hur denna förändring eller förbättring kommer att leda till att företagets mål uppnås.

Nu när chefen eller ledaren förstår varför förändringen är nödvändig och kan formulera argumentet för förändring, kopplat till företagets mål, är det dags att kommunicera detta till dina medarbetare. Kommunikationen av förändring sker ofta inte genom en enkel power point-presentation i ett enskilt möte. Du kommer att behöva ta itu med den kommande förändringen vid ett par tillfällen, inte bara för att vissa förändringar är ganska stora och därför komplicerade att förklara, utan också för att låta förändringar "sjunka in". Ge dina medarbetare möjlighet att övertänka förändring, att förstå vad det kommer att innebära för dem, och ge möjlighet till deras feedback för att kanske till och med tillföra ett värde till din idé om förändring. Så planera i ett par möten, kafferaster, gruppdiskussioner eller presentationer för att få fram dina poänger, för kom ihåg: det krävs inte bara ansträngning för att övertyga människor, det tar också tid att få med dem.

Kommunikation i denna mening är en dubbelriktad gata. Du bör ha nära kontakt med dina medarbetare under varje förändringsstadium. Detta för oss till vår andra, och kanske viktigaste, aspekt av förändring: ditt folk.

Människor

Förändring är inte naturligt för de flesta. De flesta arbetar utan rutin och erfarenhet. Det är inte så mycket att de har fastnat på sina gamla sätt, utan det är mer att de vet vad som fungerar för dem just nu. Därför kan förändring vara skrämmande och väcka vissa bekymmer. Det är viktigt att ta itu med dessa farhågor eftersom de kan vara en grundorsak till olycka, demotivation och stress, även om det i efterhand inte fanns något att oroa sig för från början. Oron i sig är, även om den är mycket viktig, relativt ofarlig för dina anställdas välbefinnande. En bieffekt av oro är dock stress. Stress är mycket skadligt för dina anställdas välbefinnande. Inte bara för deras individuella mentala välbefinnande, utan också för atmosfären på arbetsgolvet. Stressade medarbetare har en tendens att betona det negativa och strunta i det positiva, vilket försämrar arbetsstämningen i längden. Detta borde ge dig mer än tillräckligt med skäl att ta itu med problem snabbt och kontinuerligt.

Så, från det ögonblick du tillkännager förändring, ge samtidigt också möjligheter för dina anställda att uttrycka sina farhågor. Inte bara för att du vill vara en bra chef och lyssna på dina anställda, utan om du till och med kan ta bort deras oro och visa dem fördelarna, då kan du förvandla de tidigare berörda anställda till att bli dina förändringsmästare. Se inte oro som ett problem. De är ett tecken på att folk bryr sig. Bekymmer är till och med en möjlighet att förvandla berörda medarbetare till förändringsmästare.

En annan komponent som du kan stöta på när du arbetar med dina anställda mot förändring är motstånd. Motstånd är det naturliga resultatet av erfarenhet. Människor vet hur de måste arbeta från det förflutna och är försiktiga med att ge upp sina vanliga sätt som de har bekantat sig med. Detta är oundvikligt och det är i allmänhet inte mycket mer än att engagera sig i motstånd. Debatter under möten är ett bra sätt att engagera sig i motstånd och precis som oro måste du antingen ta bort motståndet eller så kan du använda det för att skapa något bättre. Motstånd i denna mening är ett användbart verktyg för att optimera förändring. Människorna på arbetsgolvet har den bästa uppfattningen om vad de möter i sitt dagliga arbete, så om det är något som inte fungerar enligt deras åsikter, då måste du ta itu med det. Använd dina anställdas erfarenheter på ett sådant sätt för att optimera din förändring. Låt dem inte bara vara lediga åskådare, utan visa dem att deras input värdesätts och att det kan förbättra förändringsprocessen. Så istället för att se motstånd som en olägenhet, acceptera och omfamna det. Det är ett tecken på att människor bryr sig och en öppning för att låta erfarenhet forma och finjustera den planerade förändringen. Dina anställda är trots allt experterna på din dagliga verksamhet, så använd deras erfarenhet för att kritisera och finjustera dina idéer för förändring. Deras insikter kommer att driva på förbättringar, men viktigast av allt också acceptansen och engagemanget inför den kommande förändringen.

Ansvar och justeringar

Får vi alla ombord? Bra. Har alla problem åtgärdats? Bra. Har motståndet mötts och har alla haft möjlighet att ventilera sin kritik? Bra. Så då är vi klara här, eller hur? Fel. Under förändringsprocessen kan det fortfarande finnas ämnen där dina medarbetare inte håller med om de beslut som fattas. Det är en naturlig del av processen. I den meningen är det viktigt att vara kritisk som ledare, även mot de beslut som tas. Om något inte fungerar måste detta åtgärdas och de inblandade måste ställas till svars. Detta är inte bara viktigt för att säkerställa att det inte tas några förhastade beslut, utan också för att upprätthålla legitimiteten hos ditt ledningsteam. Tänk på det på hans sätt, om chefer konsekvent fattar felaktiga beslut och inte ställs till svars kommer detta inte bara att uppröra dina anställda, utan det kommer också att undergräva den allmänna legitimiteten och trovärdigheten för hela din ledningspersonal. Misstag kan göras, beslut kan visa sig vara felaktiga, det är en normal del av förändring. Men i denna mening borde det också vara normalt att ställa ansvariga personer till svars. Från den punkten och framåt är det viktigt att inte låta stolthet och envishet ta över förnuftet och ansvaret. Om ett beslut om förändring visar sig vara ett misstag är det dags för en justering av den ursprungliga förändringen. Detta är i och för sig en ny förändringspunkt i organisationen så det är återigen viktigt att överväga alla punkter ovan när det gäller ledarskap.

Slutsats

Förändring är en ständig process. Nya beslut tas dagligen så det är viktigt att ha ledare som vet hur de ska hantera förändringar. Detta börjar med att förstå förändring och veta hur man kommunicerar den till dina anställda. De kommer därefter att svara med oro och motstånd. Dessa är dock inte en dålig sak. De är ett tecken på att människor bryr sig och de ger möjligheter att förbättra och finjustera förändringar. Om det visar sig att vissa beslut i förändring inte fungerar, måste du hålla rätt personer ansvariga och vidta anpassningsåtgärder. Vid det här laget förbereder du ny förändring, så det är viktigt att återigen gå igenom alla viktiga punkter relaterade till ledarskap och förändringsledning.