Rapportsummering av "Svenskar & AI" - Hur bekanta är vi med AI?

Tiderna förändras, inte produkterna, inte maskinerna, men vårt mänskliga kapital är vårt unika försäljningsargument. Så varför är då den viktigaste funktionen i ett företag inte upptagen av en HR-professionell?

I den här bloggen vill jag öppna en ny diskussion. De högsta funktionerna i företag är ofta upptagna av yrkesverksamma som ofta har sin specialisering inom ett visst yrke, det är ofta specialiteter inom: försäljning, produktivitet, själva produkten och ibland även ekonomi.

Det är dock väldigt sällsynt att vi ser en HR-proffs på den högsta plats i ett företag (läs: aldrig). Varför är det så? Jag skulle hävda att HR har den viktigaste rollen i ett företag på 2000-talet och därför verkar det bara naturligt att någon med HR-affinitet har det högsta ämbetet.

Det högsta ämbetet – en kort historia

Historiskt sett var de högsta funktionerna i tidigare samhällen antingen rankade efter "födelserätt" eller ålder. En prins föddes för att bli kung och en bondeson föddes för att bli bonde. Dessutom hade den äldre brodern (eftersom vi då inte ens pratar om jämställdhet mellan könen) ofta den högsta aktningen i familjen.

När vi förvandlades från ett feodalt samhälle till ett kapitalistiskt samhälle förändrades också vår ordning på vem som har den högsta funktionen och varför. Födelserätt och ålder gjorde plats för privat egendom och kapital. I början av vårt kapitalistiska samhälle var det människorna som var skickligast i sitt yrke (hantverkare, hantverkare och skrån) som hade de högsta ämbetena i sina organisationer.

Med den industriella revolutionen i full kraft var dessa proffs tvungna att ta plats åt de människor som kunde mest om maskiner och produktion. Efter andra världskriget var dessa massproducerande proffs tvungna att ta plats för produktivitetsproffs. Genomsnittlig produktion och effektivitet blev många företags drivkraft att överträffa konkurrenterna.

Kort därefter krävde kapitalismens guldålder yrkesverksamma som visste hur man hanterade flöden av pengar. Den högsta sysselsättningen blev relaterad till finansiell specialisering. Snabbspolning till aktuell dag, det högsta kontoret är ofta relaterat till specialisering när det gäller försäljning, produktivitet, själva produkten eller ekonomi. VD-poster är, oftare än inte, upptagna av någon som har en teknisk skicklighet.

Vad är viktigt?

Låt oss göra en sammanfattning av vad vi har haft hittills; vi valde våra ledare baserat på: födelserätt, ålder, hantverk, färdigheter relaterade till produktion, produktivitet, ekonomi, försäljning och själva produkten. Saknar vi något? Det tror jag att vi gör.

Nu på 2000-talet verkar humankapital vara den viktigaste tillgången för de flesta företag. Människorna som går i våra korridorer, säljer och producerar våra produkter, underlättar ekonomi, logistik och inköp, det är människorna som är det bankande hjärtat i en organisation. De är våra unika försäljningsargument. Det har inte gått obemärkt förbi. Fler och fler företag är upptagna med att försöka behålla och utveckla sin talang, och fler och fler företag startar för att tillhandahålla medel för att göra det. Särskilt i nischbranscher, alla branscher som arbetar på distans med mjukvara och industrier som kräver specifika färdigheter (jag tror att detta fångar hela vår ekonomi), vet arbetsgivare hur viktigt det är att behålla och utveckla sin talang.

Av detta kan jag bara sluta en sak, det viktigaste fokuset för våra företag nu bör vara de människor som arbetar i dem. Det betyder att vi behöver ledare och VD:er som inte bara förstår HR, utan som också är skickliga inom HR-världen.

Byter fokus

Varför skulle du gå igenom besväret att hitta en VD som har fokus på HR? Varför kräver vi sådan betoning? Jo, för att varje gång innan oss också krävde förändring och nya idéer utifrån vad som var viktigt på den tiden. Nu gick vi in ​​i en era där den viktigaste delen av vårt företag är baserad på våra medarbetare och deras, ofta oersättliga, talanger. Samhället är fokuserat på att låta var och en utveckla sin talang för att maximera vår produktion. Skolor, universitet, utbildningscentra, de vet alla vikten av ett utvecklingsfokuserat tillvägagångssätt. Därför är det dags att företag antar samma fokus, vilket kräver samma typ av ledare.

Det är därför viktigt att våra framtida vd:ar inte bara förstår en rekryteringsprocess, utan att de kan bygga upp en hel talangförvärvsstrategi. Att de inte bara kan se värdet av teambuildingövningar, utan att de förstår hur man formar och skapar kulturell förändring. Att de inte bara är intresserade av att utbilda sina anställda att hålla sig uppdaterade med teknologier, utan att de kan forma bana och utvecklingsplaner för att ge möjligheter till tillväxt.

Kort sagt, det räcker inte längre att våra ledare kan och gör grunderna. Det är dags att HR tar sin rättmätiga plats i centrum av ett företag vars främsta unika försäljningsargument är dess medarbetare. Det är dags att vi accepterar att centrum i vår tid tillhör HR och utveckling, men det betyder också att det är dags för våra HR-proffs att ta steget upp. Det räcker inte med att stå i kö och ”erbjuda service när man blir tillfrågad”, HR-avdelningar behöver förvandla sig från administratörer till proaktiva chefer.

Vi måste hitta värde som vi kan bidra med till våra arbetsgivare. Hitta kulturella problem och lös dem, utveckla utbildnings- och utvecklingsstrategier och stärka våra medarbetare att vara medmästare. Det är bara genom att göra det som HR lyfts till strategisk betydelse och som vi får ledare som förstår och är skickliga inom HR-området.

Sammanfattningsvis

För mig är det bara tydligt att nästa generation av nya ledare har en bakgrund inom HR. Vi är i stort sett överens om att vårt humankapital i vidaste bemärkelsen är den viktigaste aspekten av vårt företag. Vi rekryterar, coachar, utbildar och utvecklar våra medarbetare, men för att verkligen sticka ut för våra medarbetare behöver HR lyftas till strategisk betydelse. Därför tror jag att vi behöver ledare som förstår denna betydelse och har förmågan att göra det.

Den enkla sanningen är att alla är partiska på något sätt. Det beror inte på att vi i sig vill att det ska vara så, men sättet vi är uppfostrade på och miljön vi är uppfostrade i, ger oss ett visst perspektiv på världen. Vår uppväxt ger oss vissa värderingar som vi bär med oss ​​under hela livet och vi associerar symboler med dessa värderingar för att identifiera om någon annan värnar om samma sorts värderingar eller inte. Fördomar i denna mening är i grunden genvägar för att lära känna någon och vad de representerar. Men som med alla saker i livet innebär att ta genvägar att innebära risker. I den här bloggen kommer jag att prata om de 6 vanligaste rekryteringsfördomarna och hur de kan påverka din verksamhet negativt. I avslutningen hittar du en länk till hur du kan övervinna dessa fördomar.

Bekräftelsebias

Bekräftelsebias är tanken att du har en viss uppfattning om en kandidat och du försöker leta efter ledtrådar som "bekräftar" den idén, samtidigt som du (aktivt) ignorerar signaler som kan motbevisa den idén. Ofta är det kopplat till ett första intryck som är antingen positivt eller negativt och efter det försöker man bekräfta det intrycket genom att leta efter ledtrådar som tyder på att intrycket var korrekt. Detta kan antingen vara en positiv idé om kandidaten eller en negativ idé om kandidaten. Båda fallen kan faktiskt vara sårande för rekryteringen. Till exempel, om du har en viss negativ uppfattning om kandidaten, gör bekräftelsebias det att kandidaten knappast kan bevisa sig själv på annat sätt. På så sätt kan du förbise egenskaper och gå miste om bra kandidater, bara för att du letar efter fel ledtrådar. Men en positiv bekräftelsebias är inte heller bra. Tyvärr innebär detta att du vet något positivt om kandidaten och letar efter sätt att bekräfta din misstanke, och ignorerar alla ledtrådar som kan bevisa att du har fel. På så sätt kan du skicka fel kandidat till tekniska intervjuer, eller ännu värre; du kanske anställer fel kandidat. Vill du lära dig mer om bekräftelsebias? Se den här korta videon om bekräftelsebias.

Heuristisk bias

Den heuristiska fördomen är ett fint sätt att säga: "att döma en bok efter dess omslag". Den har starka likheter med bekräftelsebias eftersom den är baserad på första intryck. I motsats till bekräftelsebias letar den inte efter extra ledtrådar och förblir bara en bild, vilket ofta involverar fysiskt utseende. Detta har fördelen att det inte förstärks på det sätt som bekräftelsebias gör (genom att leta efter ledtrådar), men det har nackdelen att det är ganska svårt att övervinna den fastställda bilden du har av en kandidat. Tyska forskare har undersökt det och ifrågasatt 127 HR-personal som ofta fattar beslut om rekrytering och befordran. De gav dem i princip bilder på individer och resultatet blev att testkandidaterna kontinuerligt underskattade prestigen hos feta individer och överskattade prestigen hos de normalviktiga individerna. Testkandidaterna i denna mening bedömde bokstavligen innehållet hos en individ efter hans eller hennes utseende. Läs mer om deras forskning här.

Halo och Horn effekt

Halo- och horneffekten är idén att du tillskriver vissa egenskaper till en person baserat på några egenskaper som du redan känner till. Enkelt uttryckt ser du en person antingen i ett helt positivt ljus (som ett helgon med en gloria) eller i ett helt negativt ljus (som en syndare med horn) baserat på ett par kända egenskaper. I denna mening kan du se en attraktiv kandidat och anta att de också är framgångsrika och kompetenta. Det är haloeffekten. Å andra sidan kan du få reda på att en kandidat har haft ett brottsregister tidigare, vilket kan få dig att anta att de är misslyckade och inkompetenta. Det är horneffekten.

Likhetsattraktionsbias

Likhetsattraktionsbias har inget fint namn, men det är en mycket viktig fördom att vara medveten om eftersom jag tror att många rekryterare gör detta misstag. Enkelt uttryckt gör likhetsattraktionsbias dig mer partisk mot personer som liknar dig och dina kollegor. Detta leder till fler kandidater längre ner i pipelinen som liknar de personer som redan arbetar på företaget. Nu kanske du tänker: ja, vad är grejen? Jag behöver människor som är lika eftersom de fungerar bättre tillsammans. Tja, den myten har avlivats och det visar sig att om du vill bygga kvalitetsteam måste du sikta på mångfald. Det är därför likheten attraktion bias är ganska farlig. Vill du ta reda på fler vanliga myter om den perfekta arbetsplatsen?

Överensstämmelsebias

Konformitetsbias är ganska intressant och händer ofta när rekryteringsprocesser anställs i team. För det första vill jag poängtera att varje företag bör anställa i team. Varför? För det andra finns det vissa faror med att anställa i team också, och överensstämmelsebias är en av dem. I grund och botten kretsar det kring idén om grupptryck och att människor undertrycker sin sanna åsikt om en kandidat för att anpassa sig till panelens allmänna åsikt. Detta händer ofta i grupper som är för stora för att anställa effektivt (en annan läxa som Google lär oss: den magiska siffran för att anställa team är fyra personer). Det är viktigt att ta itu med och förstå denna partiskhet eftersom varje gruppmedlem kan visa sig ha avgörande information om varför eller varför du inte ska anställa en kandidat. Du måste vara medveten om dessa insikter och inte få dem att undertryckas bara för att alla gillar att följa teamets åsikter.

Förväntningsankare

Förväntningsankare är idén att du har ett första intryck av en kandidat eller en första del av information en kandidat, och att du i princip fattar beslut baserat på det första intrycket eller den första informationen. Tanken är att vi har mycket svårt att skaka om vår idé om någon när ett första intryck eller idé väl har etablerats och att vi kommer att fatta beslut baserat på dessa intryck och idéer i enlighet därmed. Det är mycket svårt att avleda någon och deras framtida handlingar från det första intrycket eller informationen, och kan ofta leda till förhastade och felaktiga beslut.

Sammanfattningsvis

För det första skulle jag säga att många av dessa fördomar överlappar varandra när det gäller definitioner och effekter. Förväntningsankaret till exempel är mer eller mindre sammanflätat med haloeffekten. För det andra vill jag hävda att många rekryterare är omedvetna om sina egna fördomar och hur man kan övervinna dem. Jag själv har till och med svårt att kritiskt reflektera över hur jag grundar mina beslut och om de är fördomsfria, men det finns lösningar för att lösa dessa fördomar. Vill du veta mer? Kontakta oss och se hur vi kan få din rekryteringsprocess fördomsfri från och med imorgon.

Förändringsledning är viktigt. Vi lever i en levande, ständigt föränderlig värld där det vi kallar nytt idag kommer att vara morgondagens nyheter. Förändring kommer allt oftare, så det är viktigt att ha ledarna som hur man ska hantera förändringar.

Förändring har varit en del av vardagen i århundraden. Men under 20- och 2000-talet, med en global 24-timmarsekonomi, tycks förändring vara en snabbare återkommande process än någonsin tidigare utan några tecken på att denna process skulle vända. Genom att veta det vet du att förändring kommer att komma till din organisation också, förr eller senare. Du bör därför vara beredd på att ha rätt ledarskapsförmåga i ditt företag för att driva hem vissa förändringar. Varför ledarskap? För förändringens framgång beror inte på vilket mjukvaruverktyg du skaffat, vilka konsulter som har givit dig råd eller vilken marknadsundersökning som drev dig till förändring. Förändringens framgång beror på om du kan få dina medarbetare att acceptera och arbeta med förändring eller inte.

Nödvändigheten av en bra historia

Det första steget för att skapa ett ledarskap som vet hur man hanterar förändring, är att ledarskapet behöver förstå grunden för själva förändringen. Ledare och chefer behöver ha en kristallklar uppfattning om varför förändring är nödvändig och hur det kan hjälpa företaget att nå sin vision, mission och mål. Det bör inte finnas några frågor eller tvivel hos en ledare eller chef om kommande förändring, annars kan detta påverka effektiviteten i implementeringen. Ett nyligen genomfört projekt eller förändring misslyckas ofta på grund av bristande ledningsengagemang genom att förstå förändringen och översätta detta till medarbetarna.

När en ledare eller chef väl förstår en förändring i företaget och hur den kan förbättra företaget, måste ledaren eller chefen koppla detta till företagets mål. Förändring eller förbättring i sig är inte så inspirerande. Din vision, mission och mål är verktyg för att skapa inspiration. Så att förmedla ett inspirerande budskap om förändring som visar engagemang och har förmågan att övertala människor att följa förändring. Chefen eller ledaren måste visa hur denna förändring eller förbättring kommer att leda till att företagets mål uppnås.

Nu när chefen eller ledaren förstår varför förändringen är nödvändig och kan formulera argumentet för förändring, kopplat till företagets mål, är det dags att kommunicera detta till dina medarbetare. Kommunikationen av förändring sker ofta inte genom en enkel power point-presentation i ett enskilt möte. Du kommer att behöva ta itu med den kommande förändringen vid ett par tillfällen, inte bara för att vissa förändringar är ganska stora och därför komplicerade att förklara, utan också för att låta förändringar "sjunka in". Ge dina medarbetare möjlighet att övertänka förändring, att förstå vad det kommer att innebära för dem, och ge möjlighet till deras feedback för att kanske till och med tillföra ett värde till din idé om förändring. Så planera i ett par möten, kafferaster, gruppdiskussioner eller presentationer för att få fram dina poänger, för kom ihåg: det krävs inte bara ansträngning för att övertyga människor, det tar också tid att få med dem.

Kommunikation i denna mening är en dubbelriktad gata. Du bör ha nära kontakt med dina medarbetare under varje förändringsstadium. Detta för oss till vår andra, och kanske viktigaste, aspekt av förändring: ditt folk.

Människor

Förändring är inte naturligt för de flesta. De flesta arbetar utan rutin och erfarenhet. Det är inte så mycket att de har fastnat på sina gamla sätt, utan det är mer att de vet vad som fungerar för dem just nu. Därför kan förändring vara skrämmande och väcka vissa bekymmer. Det är viktigt att ta itu med dessa farhågor eftersom de kan vara en grundorsak till olycka, demotivation och stress, även om det i efterhand inte fanns något att oroa sig för från början. Oron i sig är, även om den är mycket viktig, relativt ofarlig för dina anställdas välbefinnande. En bieffekt av oro är dock stress. Stress är mycket skadligt för dina anställdas välbefinnande. Inte bara för deras individuella mentala välbefinnande, utan också för atmosfären på arbetsgolvet. Stressade medarbetare har en tendens att betona det negativa och strunta i det positiva, vilket försämrar arbetsstämningen i längden. Detta borde ge dig mer än tillräckligt med skäl att ta itu med problem snabbt och kontinuerligt.

Så, från det ögonblick du tillkännager förändring, ge samtidigt också möjligheter för dina anställda att uttrycka sina farhågor. Inte bara för att du vill vara en bra chef och lyssna på dina anställda, utan om du till och med kan ta bort deras oro och visa dem fördelarna, då kan du förvandla de tidigare berörda anställda till att bli dina förändringsmästare. Se inte oro som ett problem. De är ett tecken på att folk bryr sig. Bekymmer är till och med en möjlighet att förvandla berörda medarbetare till förändringsmästare.

En annan komponent som du kan stöta på när du arbetar med dina anställda mot förändring är motstånd. Motstånd är det naturliga resultatet av erfarenhet. Människor vet hur de måste arbeta från det förflutna och är försiktiga med att ge upp sina vanliga sätt som de har bekantat sig med. Detta är oundvikligt och det är i allmänhet inte mycket mer än att engagera sig i motstånd. Debatter under möten är ett bra sätt att engagera sig i motstånd och precis som oro måste du antingen ta bort motståndet eller så kan du använda det för att skapa något bättre. Motstånd i denna mening är ett användbart verktyg för att optimera förändring. Människorna på arbetsgolvet har den bästa uppfattningen om vad de möter i sitt dagliga arbete, så om det är något som inte fungerar enligt deras åsikter, då måste du ta itu med det. Använd dina anställdas erfarenheter på ett sådant sätt för att optimera din förändring. Låt dem inte bara vara lediga åskådare, utan visa dem att deras input värdesätts och att det kan förbättra förändringsprocessen. Så istället för att se motstånd som en olägenhet, acceptera och omfamna det. Det är ett tecken på att människor bryr sig och en öppning för att låta erfarenhet forma och finjustera den planerade förändringen. Dina anställda är trots allt experterna på din dagliga verksamhet, så använd deras erfarenhet för att kritisera och finjustera dina idéer för förändring. Deras insikter kommer att driva på förbättringar, men viktigast av allt också acceptansen och engagemanget inför den kommande förändringen.

Ansvar och justeringar

Får vi alla ombord? Bra. Har alla problem åtgärdats? Bra. Har motståndet mötts och har alla haft möjlighet att ventilera sin kritik? Bra. Så då är vi klara här, eller hur? Fel. Under förändringsprocessen kan det fortfarande finnas ämnen där dina medarbetare inte håller med om de beslut som fattas. Det är en naturlig del av processen. I den meningen är det viktigt att vara kritisk som ledare, även mot de beslut som tas. Om något inte fungerar måste detta åtgärdas och de inblandade måste ställas till svars. Detta är inte bara viktigt för att säkerställa att det inte tas några förhastade beslut, utan också för att upprätthålla legitimiteten hos ditt ledningsteam. Tänk på det på hans sätt, om chefer konsekvent fattar felaktiga beslut och inte ställs till svars kommer detta inte bara att uppröra dina anställda, utan det kommer också att undergräva den allmänna legitimiteten och trovärdigheten för hela din ledningspersonal. Misstag kan göras, beslut kan visa sig vara felaktiga, det är en normal del av förändring. Men i denna mening borde det också vara normalt att ställa ansvariga personer till svars. Från den punkten och framåt är det viktigt att inte låta stolthet och envishet ta över förnuftet och ansvaret. Om ett beslut om förändring visar sig vara ett misstag är det dags för en justering av den ursprungliga förändringen. Detta är i och för sig en ny förändringspunkt i organisationen så det är återigen viktigt att överväga alla punkter ovan när det gäller ledarskap.

Slutsats

Förändring är en ständig process. Nya beslut tas dagligen så det är viktigt att ha ledare som vet hur de ska hantera förändringar. Detta börjar med att förstå förändring och veta hur man kommunicerar den till dina anställda. De kommer därefter att svara med oro och motstånd. Dessa är dock inte en dålig sak. De är ett tecken på att människor bryr sig och de ger möjligheter att förbättra och finjustera förändringar. Om det visar sig att vissa beslut i förändring inte fungerar, måste du hålla rätt personer ansvariga och vidta anpassningsåtgärder. Vid det här laget förbereder du ny förändring, så det är viktigt att återigen gå igenom alla viktiga punkter relaterade till ledarskap och förändringsledning.